Método para mensuração da Maturidade de Processos!
Um método publicado na Harvard Business Review para a avaliação dos processos da sua empresa.
Não é incomum empresas ficarem “no escuro” quando o assunto é mensuração do desempenho das suas rotinas. Quem nunca se questionou, ou se deparou com algum questionamento do tipo: “Esse processo é bom? Se sim, ou não, em relação a quê?”
Para auxiliar na resposta desse tipo de pergunta, estruturei uma planilha que pode auxiliar os profissionais da área de processos nas rotinas de gestão dos processos de negócio através do modelo PEMM.
O PEMM - Process and Enterprise Maturity Model é um modelo de maturidade de processos desenvolvido por Michael Hammer e publicado na Harvard Business Review no artigo “The Process Audit”, em 2007. O modelo tem como objetivo a criação de uma estrutura que ajude os executivos a compreender, planejar e avaliar os esforços de transformação baseados em processos.
Segundo o autor, o PEMM é diferente de outras estruturas de maturidade de processo, como o framework Capability Maturity Model Integration (CMMI) da Carnegie Mellon, que se aplica a processos específicos, como desenvolvimento e aquisição de software.
O PEMM, por outro lado, possui a vantagem de se aplicar a empresas de qualquer setor, além de não especificar como deve ser um processo e sim quais são as características que qualquer processo e toda empresa devem ter para projetar e implantar processos de alto desempenho.
O modelo é dividido em dois grupos considerados essenciais para a sustentação do desempenho dos processos organizacionais ao longo do tempo: os viabilizadores de processo (direcionado para processos individuais) e as capacidades organizacionais (garantem as mudanças necessárias e sua sustentação).
Quanto ao primeiro grupo, o modelo é suportado por cinco viabilizadores que são essenciais para que qualquer processo tenha um bom desempenho ao longo do tempo, sendo eles: Desenho, Executores, Dono/Responsável, Infraestrutura e Métricas.
Os viabilizadores são mutuamente interdependentes, ou seja, se algum estiver faltando, os outros se mostrarão ineficazes. Um Dono de Processo fraco, por exemplo, não pode implementar um Desenho de Processo forte, uma vez que, provavelmente, será travado pela ausência de autoridade.
A pontuação de cada viabilizador determina a maturidade de um processo em 5 níveis, conforme abaixo:
P-0: esse é o estado natural das coisas quando as organizações não se concentram no desenvolvimento de seus processos de negócio e, neste nível P-0, os processos funcionam de forma irregular;
P-1: o processo é confiável e previsível;
P-2: o processo entrega resultados superiores, pois a empresa o desenhou e implementou de uma ponta à outra da organização;
P-3: o processo oferece desempenho ideal porque os executivos podem integrá-lo, quando necessário, a outros processos internos para maximizar sua contribuição para o desempenho da empresa;
P-4: o processo é o melhor da classe, transcendendo as fronteiras da empresa e estendendo-se aos fornecedores e aos clientes.
Quanto ao segundo grupo do modelo, ele tem como princípio que, para desenvolver processos de alto desempenho, as empresas precisam oferecer ambientes de suporte. Dessa forma, o autor começa a explicação com o seguinte questionamento:
Não basta querer ótimos processos, a empresa precisa estar pronta para recebê-los e gerenciá-los! Para tanto, elas precisam desenvolver capacidades em quatro áreas: Liderança, Cultura, Competência e Governança.
A menos que todos esses recursos estejam presentes, não é possível conquistar resultados sustentáveis. A sustentabilidade é palavra-chave aqui! Os executivos podem até tentar "forçar" um resultado sem todas essas variáveis, mas, com certeza, seria um resultado momentâneo.
Parece um pouco óbvio, mas seguir o óbvio também parece difícil na maioria das vezes, uma vez que muitas empresas se apegam ao resultado de curto prazo, momentâneo, e esquecem da sustentabilidade.
Em resumo sobre os dois grupos, como amante de futebol, eu preciso fazer uma analogia (rs): não dá pra trazer o Messi (variável competência) para um time de terceira divisão e esperar que, só com ele, o time conquiste os maiores resultados. Para sustentar resultados de alto nível, você precisa "preparar o terreno", precisa de um bom técnico (liderança), o time precisa ter sede de vitória (cultura), e a empresa precisa estar organizada em todos os aspectos, com bom gramado no campo de jogo, um Centro de Treinamento à altura, transparência etc. (governança).
Por fim, assim como havia quatro níveis de força dos viabilizadores de processos, existem quatro níveis de capacidade corporativa: E-1, E-2, E-3 e E-4. Dessa forma, conforme a analogia acima, o modelo traz uma correlação das capacidades organizacionais (E) e dos viabilizadores de processo (P) em que, quando se conquista o nível E-1 de capacidade ("preparação do terreno"), a empresa está pronta para manter resultados de negócios no nível P-1, de maneira sustentável, e assim por diante.
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